善用社會智慧資源、鑄就企業專家智囊團
我國許多大中型企業，無論是國有、集體還是私人的企業家，往往在身體邊聚集著一批企業內部的專業、技術、管理人才和外部的企業家、關系戶人才，甚至是專家學者人才；但是，往往會受到企業主權者個人觀念的影響、關系影響、利益影響等等的多因素限制，而無法達致科學、客觀、正確的智慧資源的支撐作用，往往傾向于主權者的意志和觀念。長此以往就形成了企業固有的傾向性慣習，我統稱為“體制智囊團”的企業模型。如同社會管理一樣，會形成因為體制問題而無法解決、無法克服的矛盾和觀念模式。而且在中國傳統文化積淀，形成上行下效的權威時代，企業同樣不能夠脫離“小社會”形態，“關系利益”體制的狀態。因此，許多企業或者集團，往往以“小社會”觀念，掩蓋著企業自身長期的主導戰略思想和經營管理宗旨。眼睛看政府、市場看關系、經營看政策風向，走一步看一步；看起來步步為營、穩扎穩打，可是，失掉的卻是企業自主的方向和目標。
美國和歐洲發達國家的許多大中型企業，幾乎都會形成自己的“管理體制、經濟體制、利益體制”的獨主性，在企業獨主的狀態之中，形成著自己的核心能力。大量的非核心能力，依靠“外包、外發”的社會資源整合力量，包括智慧資源的智囊外包。比如企業需要立項投資，除了需要利用企業自己的智慧資源以外，往往需要通過社會智慧資源的智囊團，形成第二人立場的立項評估和可行性評價。中國的許多企業，雖然也有這種方式，但是往往是為了應付第三方需要，而并非是出自企業自身的客觀需要。
這里所說的“第二人立場”，雖然也是利益交易的外包行為，但是，不涉及關系利益、體制利益，不受企業主權者的影響，以“旁觀者清”“專業精通”、“客觀真實”的智囊成果，往往能夠提供可靠的咨詢結論。又比如，中國的許多企業的培訓，看起來培訓量不小，往往效果不大。一般采取企業內部培訓人員實施培訓和聘請專家學者培訓。但是，內部培訓人員因為是在體制內，雖然對企業狀態了解的比較清楚，但是往往是“不能說的不說”，能夠說的“看風使舵說”。聘請專家學者的培訓，雖然是一個好方法，但是，對企業狀態了解程度不足，往往形成的是針對性不強的通用培訓效果。
我在發達國家經歷了多次企業培訓，這些企業，往往是一定時間段的顧問智囊團考察方式的培訓，也就是參與企業顧問考察咨詢方式的企業培訓，形成企業需要項目的顧問智囊團培訓。培訓效果根據項目實現結果，給與固定時間段的評價和結論。臨時聘請專家培訓的情況比較少，而且是針對項目的專業培訓，才采取臨聘培訓的方法。特別是在德國和日本，大中型企業60歲以上的顧問智囊團培訓方式很普及。
中國的多數企業培訓，雖然需要專家學者的智慧和社會力量，但是，培訓根基膚淺、培訓效果不能夠獲得評價；甚至“激情”一過，一切照舊。企業內部培訓人員的培訓，雖然具有長期性；但是，不可能養一大批具有實踐經驗的培訓人員，也不可能在知識細分的知識時代，企業內部的培訓人員，能夠掌握企業方方面面的知識。因此，中國企業的培訓，普遍出現“急需”與“效果”脫離的困境；也不可能讓企業的每一個高管或者管理人員，都送進培訓院校進行培訓；而且，中國的許多培訓院校的培訓，通常獲得的是通用基礎的效果。解決這個問題的出路，本人認為，根據企業項目的需要，不間斷地采取不同經驗和知識學者的“顧問智囊團咨詢培訓”的方式，完成一些專業培訓以后，通常是三個月到一年，超過一年的不多，再另行更換企業需要的顧問智囊團培訓。現在的中國，已經出現了許多企業家、高管經歷的培訓專家和學者的社會智慧資源。而且通常顧問智囊團的咨詢培訓，是企業代價*、效果最好的咨詢附加值和實戰培訓方式。
宋哲民 2015年10月29日
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