在商界，幾乎每個老板都懷揣著一個偉大的夢想，小企業希望成長為大企業，大企業希望進入世界500強（至少也是中國500強）；剛創立的企業希望順利度過生存期，已有多年歷程的企業希望做成百年老店，實現良性發展，……。難見一家毫無想法、不思進取的企業。為了實現夢想，無數的企業老板們放棄了個人喜好，放棄了與家人共享天倫，甚至放棄了個人健康。天津有個做醫療器械的老板，他的話具有一定的典型性：“像我這樣，在一個行業干了30年，是毫無幸福感可言的！”但見該老板滿臉愁容，滿身疲憊。盡管他的話有些極端和個人感受，但也確具一定代表性。
盡管企業老板們皆懷偉大夢想，并為了實現夢想而殫精竭慮，然而現實中的強大企業，具有影響力的品牌卻不多，更多的企業平平淡淡，甚至朝不保夕，搖搖欲墜。從戰略層面看，也可能存在重要原因。本期定位專題文章，我們就一起來看看幾家企業是如何不知不覺犯戰略性錯誤，從偉大到平庸的。
案例一：A企業是一家電梯部件企業，專門生產、銷售電梯配重（每臺電梯必備）。1993年開始創業，截至2008年，已占中國電梯配重市場的1/3，常年為奧的斯、通力、三菱等*電梯企業配套，年銷售3億元左右，因經營管理問題，企業利潤率較薄，稍不注意就可能虧本。由于這家電梯部件企業在行業中的強大發言權，因此，盡管不時出現質量、交貨、售后服務等問題，然而，這些*電梯企業仍然要讓它三分。
為了實現企業跨越發展，2007年下半年，老板決定拓寬產品線，從單純的電梯配重進入電梯轎廂領域，期望在該領域分得一杯羹，甚至成為一支重要力量。為此，企業騰出了一個建筑面積上千平米的車間，進行裝修，招聘管理人員和工人，并貸款數千萬元購買了一批機床。其決心不可謂不大！經過半年的準備，該企業的產品走出工廠，裝上了客戶的整梯。
分析：從規模上看，該企業已是電梯配重行業*，然而從經營管理水平上看，并非如此，尚有很大的提升空間。假如該企業堅守電梯配重行業，不斷提升經營管理水平，就能成為名符其實的行業*，增強自己在行業發言權，提升利潤率，從而獲得相當豐厚的回報，在適當時機甚至可以進軍國際市場。其實在各行各業不乏零部件企業比整機企業還要賺錢的企業，比如微軟、英特爾等等。
然而，如該企業進入電梯轎廂領域，就將原本單純的“買賣關系”變成了“買賣與對手一體的關系”，電梯整機企業必定對其有所防范，從而設置障礙。不但增大了企業經營風險，而且即使該企業能實現電梯轎廂的盈利，也從一家具有偉大潛質的企業變成了一家純粹賺取利潤的平庸企業。
6年過去，老板年齡越大越大，身體越來越差，這家企業當然也正變得越來越平庸！
代表典型：未乘勝追擊，盲目多元，破壞生態環境。
案例二：B是一家家具產銷一體的企業，有員工500人，年銷售額6000萬元，并在這個水平徘徊了數年，始終難以突破一個億。該企業品牌在部分區域市場的實木家具領域也具有一定的影響力，然而距離行業一線品牌，無論是銷售額，還是影響力等，皆差距不小。為此企業提出“成為中國家具一線品牌”的口號。該企業品牌訴求口號是“成功人士的標志”。
就在既有市場取得一定成果之時，老板為了實現“成為中國家具一線品牌”的夢想，方籌資，進入另一個風格的家具市場，企圖成為年輕新婚人士心中的重要品牌。然而該企業從進入新風格家具領域，到最終退出，時間前后不到兩年，不但未能賺得一個銅板，且損失數以千萬，嚴重時候，發工資都成問題。
分析：該企業員工500，銷售額6000萬，人均12萬元，僅僅以員工工資一個因素考慮，該企業也必定是微利，甚至虧損。不賺錢的企業是做不成強大品牌的！“成功人士的標志”也是一個虛弱無力的訴求口號，可見該企業的品牌經營能力還處于初級水平。因此盡管該企業品牌在既有家具市場具有一定的影響力，然而不論是企業內部的經營管理水平，還是品牌在市場上的競爭力，該企業都還有很長的路要走，直至真正成為*，而絕不能貿然進入新領域，也不能瞄準新的消費者人群。
換句話說：該企業即使在既定風格的實木家具市場勝出已屬不易，開辟第二戰場，企圖在兩個戰場勝出的可能性更是微乎其微。
代表典型：東方未亮，急欲亮西方。
案例三：C是一家培訓企業，創立于2001年，首創在國內推出某個專業理論的培訓，國內企業界對該理論的培訓有巨大的市場需求。該企業創始人王老師是這個培訓領域的開創者，或者說假如沒有王老師的開創性研究，在國內可能就不會有這個領域的培訓。當然這家企業也是該領域的開創者和領導者。企業年銷售額數年徘徊于區區600萬元左右。在成都和重慶分別有一家直營企業開展業務。企業成立13年來，雖接手過幾個咨詢項目，然而皆未成功，不但未能達到甲方需求，甚至相去甚遠，有的項目甚至中途草草收場。從而直接影響到王老師和企業的品牌，以及后續業務。目前該企業慘淡經營，持續虧損，瀕臨倒閉。
分析：顯然，時代給了這個企業天賜良機，該企業一開始就是行業領先，占據了最有利的心智位置，在此情況下，該企業的重點應該放在研發和引領行業發展上，不斷以研發推動理論的升級換代，讓自己始終處于行業領先，也應不斷通過引領行業發展，從而使該行業從一個小品類，發展成一個具有重要影響力的大品類，屆時該企業仍然是行業領導者，其銷售額就不是區區600萬，而是有可能達到6000萬，甚至更高。
該企業長期在咨詢業務上不得突破，也從一個側面說明了研發的不足，這時候不應盲目拿咨詢業務，而是通過研發尋求理論突破，最終實現咨詢的突破，繼而實現培訓和咨詢比翼雙飛的效果。
在成都和重慶這兩個相距僅300公里的省會級城市設立直營企業，從戰略層面看也毫無意義。當然也看出老板的格局確實有限，戰略思維能力確實有限。
這是一個最有可能開創偉大，卻最終走向平庸的典型案例！
代表典型：格局小，眼光短，領導者未能擔負引導行業發展的職責。
案例四：在調味品界有一個很*的品牌“老干媽”辣椒醬，該品牌創立于1996年，目前年銷售額已逾30億元。老干媽在調味品界最有名的一是它的品牌名“老干媽”，二是它以“陶華碧”的肖像作為LOGO。用定位理論分析：“老干媽”這個品牌名簡單、獨特、朗朗上口，符合行業特征，是一個很好的名字。而“陶華碧”的肖像更是一個顯著的視覺錘，它對消費者的正面影響將是長期和潛移默化的。當然所有的調味品企業都知道這個名字和LOGO的強大影響力，于是市場上就出現了很多老干媽、老干爹，當然也是以創始人的肖像作為LOGO，企圖攪渾市場，從市場上分得一杯羹。
然而快20年過去了，消費者還是認為貴陽“陶華碧老干媽”才是正宗的老干媽，其它的品牌一個都沒有起來。
分析：企業經營人的內部思維是：別人做什么我就做什么，別人怎么做我就怎么做，既然別人教育、培育了市場，我就可以通過混淆是非、后來居上的方式搶占市場，或者至少從市場上分得一杯羹。
然而，消費者的外部思維是：既然你在模仿別人，說明別人的做法就是正確的，否則就毫無模仿的必要性。因此我當然要買開創者的啦，因為它才是正宗的！
于是最終的結果是模仿者永遠在模仿，永遠難以超越，永遠是一個二流，甚至不入流的企業。中小企業要想成功，不是模仿，而是差異。
代表典型：缺乏自信，模仿對手，迷失方向。
案例五：第五個案例嚴格來說不是企業，但是是一群中小企業在操作市場，因此對于中小企業同樣具有很強的借鑒價值。在企業認證領域，可能沒有一個比“ISO9000”認證的影響力更大了。ISO9000是質量體系認證，于1994年引入國內，短短數年間就被企業界認識、認同，于是無數企業主動要求通過ISO9000認證，一旦通過認證，就會在各種場合宣傳，包括印刷在包裝上。另一方面為了迅速賺錢，ISO9000認證機構不管企業實際經營管理水平如何，只要交錢，就保證讓你獲得證書。僅僅5年后的1999年，國內就有超過15000家企業通過認證（平均每天近10家企業通過認證，這是一個不可思議的速度）。于是大家發現即使是一個作坊式企業，即使經營一塌糊涂的企業，即使瀕臨倒閉的企業，也能順利通過認證。
數年下來，ISO9000認證供求雙方的地位已發生了根本性轉變，從原來的企業主動要求認證，到如今認證機構追著企業認證。ISO9000證書的含金量也大打折扣了。
分析：ISO9000體系，從本質上說是一個很好的體系，在國外是一個很嚴肅、很嚴格的事，于是這項認證能夠在國外持續發展近30年。進入中國市場后，只要繼續保持嚴肅、嚴格的作風，放棄賺快錢的念頭，耐心做事，就能持久賺錢，賺大錢。這就是ISO9000發展的分水嶺，這就是戰略性思維。
其實我們不只是做砸了ISO9000認證，還有很多很有前途的項目，甚至可以做成偉大的項目，都被我們在迅速做大做強的口號下做成了雞肋，直至淡出市場，于是我們又在尋找下一個偉大，又迅速被我們做成下一個雞肋。
代表典型：欲賺快錢，缺乏耐心，失去天下。
企業發展不易，創品牌亦難，需要持續不斷的正確決策，更需要耐心，然而讓一個具有偉大潛質的企業（品牌）變成平庸，卻很簡單，簡單到只需要一個觀念，一個想法、一個行動的錯誤即可。
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