中國特色社會主義現代化國有企業首當其沖，在這樣一個時代背景之下，國有企業大發展還有十大方面的制約，哪十個方面。
第一個，國有企業不缺少*的人才。國有企業囊括了全國*的985、211的高校很多的畢業生，不缺少*人才。但是國有企業缺少的是*人才，缺少準企業家，缺少經營者，缺少市場上的高手和技術的大拿。另外國有企業在每年新招收的畢業生當中，缺少很多的天才少年。所以如果不能夠解決國有企業的企業家，各領域的領軍人才和天才少年的這樣一個問題，國有企業想要成為現代產業鏈鏈長，想要成為科技技術的策源地，可能還有一些困難。所以第一個就是要打造新三支人才隊伍建設，要解決*人才缺少的這樣一個弊端。
第二個，國有企業現行的干部管理高層領導干部走馬觀花。任期制很多企業里面，一個高層管理者只能在這個企業里面干三到六年。在這三到六年的過程當中，企業的高管團隊是缺少戰略定力和長期價值主義的，普遍存在做一年看兩年，而不是做一年看五年想十年這種情況，然后當一個高層團隊班子換屆的時候，新官上任，對前任的戰略目標和重點任務延續性不夠，國有企業在發展的過程當中，戰略和業務頻繁的拐小彎不能夠走直線，影響整個企業的發展。
第三個，國有企業普遍存在官僚式治理、運動式改革。雖然國資委一直在推動董事會治理結構現代化的改革，但是很多國有企業董事會治理結構現代化，淪為表面文章和形式主義，市場化體制機制改革，政策推進一陣風，過去了也就過去了，過幾年，政策重新要求推進，就重新再來翻燒餅。所以在這些年，國有企業市場化改革功夫沒白費起到了一些價值，但是并沒有產生特別理想的效果。
第四個，國有企業目前的組織模式更多的還是科層制的模式，權力重心向上，一線單位被捆住了手腳，很多時候干也不是，不干也不是，集團化直線職能型的管控，大多造成內部相互做功，互相制造就業，很多國有企業的職能部門出現，為了管理而管理，為了職能而職能，本來是要產生賦能業務的價值，結果反而過多的管控約束了業務。
第五個，國有企業的這樣一個體制背景之下，很多中層管理者受限于體制機制的限制，思想僵化，教條主義，既不想干，也不敢干，然后也不能干，也干不了。被企業束縛住手腳以后，整個國有企業中層管理者的大局意識、思想觀念和職業能力，離整個市場化的競爭還有一些距離，需要再上新的臺階。
第六個，在國有企業發展的過程當中，部門強，流程桶，職能部門過多，管控的定位大過服務和賦能的定位，踩剎車多過踩油門，職能的碎片化，多頭的管理，過度的管理，導致整個國有企業組織低效，內部運作成本較高。
第七個，矛盾就在于國有企業激勵資源的平均主義，高水平的大鍋飯。國有企業的工資總額其實并不少，但是放在每個人頭上，感覺好像又是毛毛雨，普遍出現一種分配激勵資源時，你好，我好，大家好。領導干部也不敢去打破這種平衡，也缺少這種打破平衡的魄力，在很多企業做薪酬改革的過程當中，一直強調維穩大于一切。所以，薪酬資源的平均主義是不利于吸引*人才的。
第八個，激勵機制的形式主義，在國有企業有非常多的政策文件和上級的單位的規范，在企業內部管理的過程當中，更多的強調規范規則和一致性，較少考慮很多企業的特殊情況，所以國企改革的若干指導文件理念，是*的。但是在落地的時候，效果打折，在產生失效的時候，基本上在落地基礎上再打折。
第九個，因為國有企業是半封閉式的，業務模式和整個的發展方式，所以封閉的文化和組織氛圍，強調政治導向的價值觀，唯上主義替代了以客戶為中心，向上替代了向前，在這樣一個文化和背景之下，真正想干事的，能干事的缺少一個基因，缺少一個土壤，就會出現人才逆淘汰，不想混的，混的越好，想混的反而混不下去。
第十個，國有企業現在的整個大監督體系問題導向過多，追責之風盛行，導致很多的核心骨干和領導干部不敢干事兒，怕秋后算賬。
所以這十個方面認為是制約國有企業進一步發展的核心矛盾，如果不解決這些矛盾，坦白的說，國有企業在這么好的資源和基礎之上，雖然能有進步，但是很難實現世界*的理想和目標。
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