品牌企業的發展壯大，是伴隨著品牌分化與重組的過程，其中一個重要的動作，就是設立子品牌，進入新行業、新渠道。很多優勢品牌在原行業、原渠道扎下根后，通過設立新品牌的方式尋找增長點，勢必要通過重新征召經銷商獨立開展業務。而經銷商與這些有個好爹、有個好娘的新品牌打交道的時候，更尤其容易犯一些經驗性錯誤。
今天，重點介紹經銷商與這些出生名門的新品牌，過招過程中最容易冤死的四種情形。
第七類：能將就則將就的經銷商，把客氣話當真話，把人當圣人，最后被這些真話和圣人給弄死。
在一個千億級的集團企業，以事業部制設立子公司進入新行業是常見手法。在其設立的眾多子公司里，流傳著這樣一個傳播面極廣的“蘭州拉面”的故事。
子公司的總經理，是從其他事業部的高層升職跨調過來，年收入也是輕松過百萬的人，無論多大的陣仗和排場，也是開過眼界的。雖然是一家新公司、雖然這家公司在新行業里資歷尚淺，但背靠強大的母公司實力，這兩年發展勢頭也非常迅猛。
銷售出身的總經理拜訪核心客戶，是重要的日常工作之一。聽說西北的空白區域甘肅省開發了一個省級客戶，總經理便親身前往一探虛實。
拜訪完客戶走市場，看完辦公室看倉庫，說著、說著就到了飯點的時間。第一次與合作企業的最高領導吃飯，甘肅經銷商還是著實客套了一番，總經理也沒放在心上，也跟著客氣：隨便吧，吃點地方特色就行。誰想經銷商是西北人，一來比較實在，二則也可能接了這么大塊區域，手頭有些羞澀，一聽說隨便吃點地方特色，還真把客人領到了一個十尺見方的小拉面館，一人點了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，簡單對付了事。
作為新公司的總經理，倒不是因為吃了這碗拉面心里窩火，而是從吃拉面這件事上產生了兩個疑惑：甘肅這么大一個市場，這個經銷商有沒有錢做市場？我高低算一個領導，大老遠從廣東跑到甘肅，晚餐就對付一頓蘭州拉面，你是不是打心眼里不重視我們這個新品牌？
后來的很多場合，總經理對這個經銷商評價最多的一句話就是：這個經銷商行不行啊？！區域銷售人員在這樣的壓力和氛圍下面，經銷商的最后結局也就可想而知了。
這就是人性，品牌企業設立的新品牌、子公司，他既不是優勢的品牌企業，但也絕不是一個“小微”公司，他既有大企業的文化，也有品牌企業的思維。
第八類：拿雞毛當令箭型經銷商，看不清形勢，找不到重點，下一個優化的對象就是你。
品牌企業下轄的新公司、新品牌，首先是一個獨立自主、自負盈虧的經營單位，有銷量、活下來才是最主要的矛盾。品牌企業的市場日漸成熟，嚴打竄貨、亂價是日常銷售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打擊竄貨、亂價？理論上肯定是要的，但是，不是最重要的。
四川有個從事安防特種設備的經銷商接到了一個新品牌，這個新品牌背靠母公司強大的市場號召力，迅速在四川打開了市場。這個經銷商一心想借助新品牌快速轉型，投錢、投人、投精力，在市場開發的第一年，就提前、超額完成任務，列入到了公司的核心客戶之列。
合作的轉折點發生在第二年，由于四川市場的快速啟動，加上強大的母品牌背書，重慶市場也很快招募到了一個批發大戶。重慶與四川的天然地理位置，加上重慶客戶強大的市場輻射能力，與重慶相鄰的四川區域的宜賓、瀘州被重慶客戶大肆竄貨。四川經銷商急了，拿著竄貨證據不斷向公司投訴，公司考慮在發展初期，有一定的交叉區域竄貨是好事，本想息事寧人，大事化小，小事化了，兩頭打圓場。誰想四川經銷商見公司遲遲沒有反應，竟然四川散發投訴函，指公司必須“認清形勢、站穩立場”，散播諸如“有道合和，無道失統，失統大亂，大亂玩玩”之類言論，將公司與經銷商的關系降至冰點。一年后，經銷商銷量下滑，兩年后，撤出了經銷商隊伍。
初創公司，即使他是品牌公司下轄的初創公司，沖銷量、開市場永遠是第一位的。竄貨本身也分為良性和惡性，不同的發展階段，公司的工作重點也有差別，經銷商抓不住問題關鍵，糾纏于旁枝末節，只能將簡單問題復雜化。
第九類：占坑不拉型經銷商，希望通過經銷商方式將品牌及子品牌在區域進行壟斷，一勞永逸、坐收漁利的事，偶爾有，但不會永遠有。
有些經銷商因為接到了一個品牌嘗到了甜頭，當品牌再推出新品牌或者進入新渠道時，也會義無反顧地要將自己所在區域的經銷權拿在手里。新品牌、新渠道會涉及到行業資源的問題，這些老經銷商可能本身既不具備這樣的資源，也不想通過投入來積累這樣的資源，只是想把自己區域的直接競爭對手扼殺在搖籃里罷了。
深圳有個經銷商由于經銷某品牌起家，手下發展了幾百家網點、一年幾千萬的銷售額，當某品牌推出新渠道的子品牌時，深圳經銷商費了九牛二虎之力，終將這個子品牌斡旋到手。
老經銷商做新渠道，其實是一件很痛苦的事情，資源不匹配、人員不匹配、產品也不匹配。要打破原來的路徑依賴，改變一種賺錢的方式，對很多經銷商而言都是一件很痛苦的事情。深圳經銷商也是一樣，經過前期的初步投入后，市場效果并不明顯，經銷商又走到了靠著原有模式發貨的狀態，等市場的自然發展、等企業的市場投入。雖然這個經銷商的新品牌銷量不是全國最差的，但是銷售的產品基本是靠著原有渠道在沖貨。三年后，新公司的業務模式基本成型，但深圳經銷商的新渠道建設還在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳經銷商的經銷權，不僅新品牌被拿掉，老品牌也由于竄貨太多，嚴重擾亂了市場秩序，被重新劃小了區域，可謂偷雞不成蝕把米。
品牌經銷商接子品牌時，一定要掂量掂量自己的斤兩，沒有脫一層皮的準備，就不要打接子品牌的主意。
第十類：不懂潛規則的經銷商，不和有廠家裙帶關系的經銷商位于同一競爭位置，尤其是兩者可能是直接競爭關系。
什么叫不與有廠家裙帶關系的經銷商位于同一競爭位置？舉例來說就是，如果你準備接合肥地區專賣渠道的經銷權，而廠家還會在該地區設立其他經銷商經營專賣渠道，你就得看看這些“其他經銷商”當中，有沒有和企業高層、尤其是創始人有著“三同”關系（同學、同鄉、同事）的人。如果答案是有，那你在接品牌時，就要慎之又慎了。
相比于前面九類經銷商，第十類經銷商是死得最冤的經銷商，因為這條潛規則，是經銷商選擇標準里潛得最深的一條。
我們知道，成熟品牌，經銷商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，還真比較難。但是在品牌企業開拓新業務、新渠道、新品牌時，這樣一些看似誘人的陷阱，又離我們不遠。
這條潛規則的破壞力在于，你永遠沒有辦法知道你的競爭對手，為了自身利益，會以怎樣的方式、在怎樣的場景下面，與企業高層或創始人，闡述你正常的市場行為。這種信息不對等，會造成你的很多市場努力，最終被一句話吹得煙消云散。在企業里，包括在品牌企業里，也有很多非市場化行為，記住，有人的地方就有江湖。
我曾接觸過一個合肥經銷商，在政府工程公關方面能力很強，他接到的品牌是一家行業*設立的新渠道。本以為強強結合，事業可以順風順水地發展下去，誰知和他在同一區域的另一個新渠道經銷商，由于屢屢在項目競爭上失手，便開始向公司多次投訴其低價圍搶工程。并利用和老板同學是老鄉的關系，在老板面前吹風，暗指合肥經銷商與當地辦事處經理私下勾結、私送干股，并克扣其他經銷商資源，重點支持合肥的新經銷商。在這樣一個先入為主的結論之下，在企業錯綜復雜的實力角逐之下，即使最后查證的結果是查無實據，這個合肥經銷商，以及辦事處經理最后都成了“殺無赦”的對象。
其實這樣的案例，在民營企業中并不少見，有些案例即使沒有這么明顯，也會因為親疏有序、內外有別，經銷商獲取的資源也千差萬別。而一旦涉及到直接的利益沖突，這種差別就會特別明顯。
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